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单元化物流载具在连锁供应链优化中的新突破
文章作者:admin 更新时间:2017-02-21 03-19-43

单元化集装器具循环共用在世界各地都是一个市场导入期非常长的行业,通常需要10至15年。以招商路凯为例,2006年开始进入国内市场,2010年招商局集团入主后开始大力推广,通过10年左右时间的努力,才终于把托盘静态租赁这一最基本的集装器具共用模式推广到快消品生产、分销、零售等各环节的主流企业并建立了全国性的维修收发服务体系。去年以来,招商路凯开始以此为基础,进一步推动上下游企业间以带板运输为核心的动态循环共用模式,并逐渐把这一理念从快消品推广到医药、化工、家电、建材等广泛领域,从托盘推广到托盘笼,周转箱等其他器具。

从最初的概念导入期到静态租赁期、再到现在的带板运输期,单元化集装器具的循环共用在中国的发展逐渐提速。在发展相对成熟的带板运输领域,近年来已在全国推广近百个项目。各行业,尤其是食品和日化行业,对带板运输模式已经有了相当的接受度。循环共用项目的快速发展和行业接受度的提升、也促使单元化集装器具循环共用租赁行业不断创新出各种新产品。其中,针对生鲜产品使用的生鲜周转箱尤其受人关注。而其中生鲜周转箱的循环共用将对生鲜产品供应链产生巨大的影响。

传统生鲜产品供应链的环节非常多,最多时可达到七个环节,这就导致到达消费者手里的生鲜产品新鲜度不足。以北方某地区为例,一棵青菜从农田采摘下来一直到最终消费者,大约要经过72小时。且不论食品安全与品质的变化,至少蔬菜的新鲜度已大大降低,卖相不佳。在目前的条件下,改善生鲜产品新鲜度有一个非常有效的措施,即减少倒运次数。因为每倒运一次,生鲜产品就被损耗一次。如何减少倒运次数?目前正在尝试推广的方案是采用专门设计的循环周转箱装运生鲜产品后,历经各环节循环共用,不再倒换,一次性(连带载具)到达生鲜超市售卖,直至售完后回收。

在土地与劳动力价格快速上涨的背景下,采用循环周转箱对降低物流成本可获得较大的现实意义。由于周转箱兼具储存、运输与门店展示等多种功能,周转箱循环共用模式的推广也便捷了门店后仓理货与前店补货的工作。

在这一过程中有两个关键点,一是针对生鲜产品的单元化集装器具之一的周转箱,其设计与常规周转箱相比有所不同,比如它的折叠率很高。常规周转箱通常是套叠的,套叠率一般是1:2或1:3(套叠率及折叠均用于衡量包装载具在空置状态储运时的空间利用率,套叠率及折叠率越高,空间利用率越高),载具空筐储存和运输时会占用大量的场地和车辆空间。 而共用循环用的周转箱,其折叠率一般都在1:5甚至更高,另外套叠式周转箱一般是斜面设计,所以同等规格下,它的容积要比一般折叠式周转箱小,车辆装载率相对较低。二是周转箱循环共用时,中途不再倒箱,同时,周转箱也适宜码垛及存展在超市卖场直接售卖。而且,经过测算,在充分考虑租金,清洗费等因素的情况下,生鲜周转箱的成本在多次回收使用下要低于现在所使用的一次性纸质包装材料。常规周转箱,套叠式周转箱,折叠式周转箱生鲜周转箱在使用过程中最重要的一个环节就是清洗。食品行业的卫生要求高,盛装生鲜商品的周转箱在每一次使用回收后应该清洗干净。目前国内已应用的案例基本都是在现场手工或机械自动清洗,但更理想的方式是在达到一定规模后可以送到第三方专业公共清洗中心集中清洗消毒。

库存优化的新突破

供应链优化是一套系统工程,可以从采购、生产、物流等各个环节进行,而经过业界精英们数年积累的经验总结出,减少库存是关键中的关键。

如何在保障供应链安全可靠的情况下尽量减少库存?经过实践发现,快速持续补货策略是改善供应链整体库存水平的一个有效举措。而要真正做到持续快速补货,单元化集装器具的循环共用将是极为有效的突破点。

过去的补货,更多的是处于供应链强势的一方强行要求上游方、接受自己”数量少而频率高”的订单要求。这样的操作虽然降低了强势一方的库存量,却因为现实条件的不匹配,增加了供应链上其它环节的库存和物流费用,比如:增加不满载车辆的运次,增加装卸货人工和设备等。最终,这些成本的增加必然会转嫁到商品售价上,供应链上各方均没有获得长期效益。

在意识到这些问题后,现在零售商和经销商开始协同合作,探讨如何一起降低整条供应链的成本。此时,单元化集装器具如何循环共用不可避免地需要解决,否则难以保证供应链的整体优化。

近年来,处于研究热点的越库作业和运力资源整合等以补货为重点的供应链优化手段等都需要以单元集装器具的循环共用(並采用带板运输)为基础。再比如ASN预收货流程,如果没有带板运输项目的应用,收、卸货的效率无法提升,将制约着该策略的实施效果。

以越库作业为例。越库作业讲求收货,验货,分货,发货装车等作业环节的快速衔接。 国外很多零售商为了提高越库作业效率甚至减少了收货暂存和验货乃至分货等环节。近年来,虽然国内零售商越库作业比例逐步提高,但是如果没有带板运输,这种越库作业模式发展到一定规模就会遇到瓶颈,特别是到越库高峰时,仓库装卸货速度跟不上的弊端就会凸显。

运力资源整合也具有同样的效应。包括华润万家在内的实施带板运输的企业,都采用了一个很有效的运力提升手段,即货车完成门店的配送任务后、在回程途中到供应商处提货。因为在快速补货模式下,对于任何一个单一供应商都很难做到每一次都整车满载运输,这样就需要拼车。这个工作除了零售商没有任何企业有能力和意愿去组织。这样的运力资源整合措施就是一辆车一天之内既要去多家门店,还要去多家供应商提货,如果不采用带板运输模式,根本无法想象如何完成预设的工作量。

在实施带板运输的过程中,如果零售企业不及时改善与之配套的物流作业流程,如诚信收货、绿色通道等,带板运输也将难以发挥效用。更关键的一点是,如果带板运输的物流量达不到一定规模,零售企业至少需要两套作业流程和人员来完成进出库,这种情况下,带板运输也很难持久。

如果零售企业的物流量有50%以上都是带板运输,那么对带板运输的流程规范化和效率提升都有了保障。比如,一旦有了规模,企业可以在物流中心里单独设置带板运输的作业区域和设备管理措施,极大地避免了托盘的破损率,降低其运营成本,又比如,带板运输的物流量达到一定规模后,标准化作业流程就具有现实价值。同时,带板运输也会影响到上游供应商在自己企业内部,甚至其上游企业推行带板运输,从而使得整个社 会的带板运输实施都变得简单且有效。